In 2018 werd Ronald Lotgerink aangesteld als CEO en kort daarna Binne Visser als
CHRO van Vion Food Group. Ronald nam de leiding over een organisatie die door de
vele overnames en een gebrek aan integratie een wirwar van losse bedrijven was
geworden. De uitdaging? Het bedrijf duurzaam toekomstbestendig maken. In de
daaropvolgende jaren zouden zij geconfronteerd worden met vier grote crises die
Ronald ‘The Four Horsemen’ noemde. Desondanks zijn ze er, zes jaar later, in
geslaagd om het bedrijf op koers te houden.

Van ‘los zand’ naar toekomstbestendig
Toen Ronald Lotgerink in 2018 CEO werd van Vion, kwam hij aan het hoofd te staan van
een bedrijf dat enorme acquisities had gedaan, maar waar de integratie tussen de
verschillende onderdelen moeizaam verliep. “Het bedrijf was gigantisch gegroeid, maar er
was geen coherente strategie. We hadden 26 losse bedrijven zonder enige overkoepelende
cultuur. Het bedrijf draaiden een topomzet van 7 miljard euro maar de kroonjuwelen waren
verkocht en de organisatie was eigenlijk een vat vol tegenstellingen”, vertelt Lotgerink.

Binne Visser, die door Lotgerink werd aangesteld als CHRO, herinnert zich de eerste
maanden als een tijd van intensieve samenwerking: “Na een uitgebreide oriëntatie stelden
we een groep van circa 100 mensen samen – geen top 100, maar een representatieve
afspiegeling van het bedrijf. Deze groep was essentieel in het bepalen van de strategische
richting. We maakten de transitie van aanbodgestuurd naar vraaggestuurd werken, waarin
het ontwikkelen van duurzame ketens centraal staat.”

The Four Horsemen: Vier klappen in korte tijd
De strategie die ze samen met het team hadden ontwikkeld, werd echter al snel op de proef
gesteld door een reeks onverwachte crises. De coronapandemie, de Afrikaanse
varkenspest, de oorlog in Oekraïne en de druk vanuit duurzaamheidseisen werden door
Lotgerink treffend ‘The Four Horsemen’ genoemd.

Lotgerink: “Vion was een relatief traditioneel bedrijf, en het doorbreken van gevestigde
patronen duurt altijd langer dan je denkt. Maar die tijd was er niet, aangezien we te maken
kregen met crises die elkaar in hoog tempo opvolgden. De coronapandemie was de eerste
zware klap.”

Visser vertelt over de enorme werkdruk tijdens de coronacrisis: “We moesten op enig
moment medewerkers tweemaal per dag testen en werden geconfronteerd met strengere
eisen van de Duitse overheid, die ons dwong om 3500 mensen in vaste dienst te nemen
binnen drie maanden. Dat was enorm veel werk in korte tijd, maar we hebben het met ons
team voor elkaar gekregen.”

De overige drie Horsemen, de Afrikaanse varkenspest in Duitsland, de oorlog in Oekraïne
en de gestegen graanprijzen, zorgden voor een enorme stijging van de kosten, terwijl de
omzet terugliep. Desondanks werd de geplande strategie niet veranderd. Visser: “We
hadden bepaalde elementen van de crises al in onze scenario’s verwerkt, zoals het
vergroten van het aantal medewerkers in vaste dienst. Dit was een meerjarenplanning, maar
de crisis dwong ons om een aantal zaken versneld te implementeren. Wij hebben een
enorme flexibiliteit binnen de organisatie ervaren om hier doorheen te komen, maar dit heeft
wel aanzienlijke kosten met zich meegebracht.”

Leiderschap in crisistijd: snelheid, communicatie en directief handelen
In tijden van crisis is de juiste leiderschapsstijl van cruciaal belang. Voor zowel Lotgerink als
Visser was het duidelijk: “Je moet snel handelen. De aandeelhouders, de Raad van
Commissarissen, het managementboard en het executive committee moesten snel kunnen
schakelen”, zegt Lotgerink. “We zorgden ervoor dat iedereen goed geïnformeerd werd, wat
leidde tot een crisisteam waarin verschillende disciplines samenkwamen”.

Visser benadrukt de waarde van communicatie: “Bij crisissituaties moet je transparant zijn
naar je mensen. Door veel te communiceren, werd het vertrouwen behouden en konden we
snel handelen. We schakelden over op meer directief leiderschap in plaats van participatief,
want soms is er gewoon geen tijd voor lange discussies. We gingen van een strategische
benadering naar een meer tactische en responsieve aanpak.”

Succesvolle strategische keuzes en kostenreducties
Met de crisis in het achterhoofd besloot het managementteam van Vion uiteindelijk om grote
besparingen door te voeren, waaronder de lancering van besparingsprogramma’s zoals 3R
en Change That Matter. “We hebben zo’n 55 miljoen euro bespaard met 3R en nog eens
150 miljoen met Change That Matter. Het tempo was ongelooflijk, maar het was nodig om de
organisatie in leven te houden”, zegt Lotgerink. "We hebben via een procesmatige aanpak
‘funnel’ honderden nieuwe verbeterinitiatieven gelanceerd, waarvan er veel zijn gesneuveld
maar ook vele zijn geslaagd. The Four Horsemen hebben er hierdoor mede voor gezorgd
dat de organisatie een actievere houding kreeg. Het werd een machine die constant keek
naar wat er goed ging en wat beter kon.” Visser geeft aan dat deze wijze van werken door
de gehele organisatie heen een sterke cultuurverandering tot stand gebracht heeft met meer
accountability, betere samenwerking en een verhoogd verantwoordelijkheidsgevoel.

De afgelopen zes jaar bij Vion waren een achtbaan van uitdagingen voor zowel Ronald
Lotgerink als Binne Visser. Toch hebben ze aangetoond dat met de juiste strategie,
leiderschap en een flexibele houding zelfs de grootste crises kunnen worden omgezet in
kansen. Het bedrijf is nu beter gepositioneerd voor de toekomst, met alle uitdagingen die
daarbij horen. The Four Horsemen hebben Vion op de proef gesteld, maar ook sterker
gemaakt – een waardevolle les voor iedere organisatie in tijden van verandering.